同じ商品を扱っていても、利益を出し続ける会社と、売上が伸びても苦しい会社があります。その差を生むのは、商品の良し悪しだけでなく、価値を届けてお金を受け取るまでの仕組み、つまりビジネスモデルです。

新規事業の企画書を書くとき、既存事業のテコ入れを考えるとき、まず問われるのは「この事業はどういう仕組みで成り立っているのか」という点です。ところが、言葉は知っていても、ビジネスプランや収益モデルとの違いまで説明できる人は多くありません。

この記事では、ビジネスモデルとは何かという基本から、構成要素、代表的な種類、作り方の手順、役立つフレームワーク、見直すべきタイミングまでを順に整理します。

この記事を読むと理解できること

• ビジネスモデルとは何か、その意味と考え方

• ビジネスモデルとビジネスプラン、収益モデル、経営戦略の違い

• ビジネスモデルを構成する4つの要素

• 物販、広告、サブスクリプションなど代表的なビジネスモデルの種類

• 企業事例から読み取れる、成功するビジネスモデルの共通点

• ビジネスモデルの作り方の手順とフレームワークの使い分け

• ビジネスモデルを見直すべきタイミング

ビジネスモデルとは？事業が利益を生む仕組みのこと

ビジネスモデルとは、企業が「誰に」「どんな価値を」「どのように届け」「どうやって利益を得るか」をひとつながりで示した、事業の仕組みのことです。商品やサービスそのものではなく、それを顧客に届けて対価を受け取り、事業として続けていくための設計図と考えるとわかりやすいでしょう。

ビジネスモデルの基本的な意味

ビジネスモデルには、価値提供の方法、ターゲットとなる顧客層、製品やサービスを届ける手段、収益の仕組みが含まれます。どれか一つだけが優れていても、事業は長続きしません。顧客が求める価値を、無理のないコストで届け、適切な価格で回収できて初めて、事業は持続可能になります。

たとえばレストランであれば、どんな客層に向けて、どんな料理と体験を、どんな立地や席数で提供し、客単価と回転数でどう採算を取るか、という全体像がビジネスモデルです。オンラインショップであれば、商品の仕入れ方、集客の方法、配送の仕組み、送料や価格の設計までを含めて考えます。

ビジネスモデルという言葉が広まった背景

ビジネスモデルという言葉は、インターネットとIT技術の普及とともに広く使われるようになりました。従来の店舗販売や製造販売とは異なる、新しい稼ぎ方を持つ事業が次々と登場したことで、仕組みそのものを説明し、比較する言葉が必要になったためです。

現在では、スタートアップの事業計画だけでなく、大企業の既存事業の見直しやDX推進の場面でも、ビジネスモデルという言葉が日常的に使われています。

ビジネスモデルを考えるときの3つの問い

ビジネスモデルとは何かを短く押さえるなら、次の3つの問いに答えられるかどうかがポイントです。

• 誰の、どんな課題を解決するのか

• その価値を、どうやって届けるのか

• 価値の対価を、どうやって受け取るのか

この3つの答えが一貫しているほど、ビジネスモデルは強くなります。逆に、顧客は明確なのに届け方が高コストすぎる、価値は高いのに課金のタイミングが合っていない、といったずれがあると、売上が伸びても利益が残りにくくなります。

ビジネスモデルとビジネスプラン・収益モデル・経営戦略の違い

ビジネスモデルは、似た言葉と混同されがちです。結論から言うと、ビジネスモデルは事業の仕組み全体を指し、ビジネスプランや収益モデル、経営戦略はその一部、またはそれを実行・運用するための別の概念です。

ビジネスプランとの違い

ビジネスプランは、事業計画書とも呼ばれ、ビジネスモデルを実行に移すための具体的な計画です。目標とする売上や利益、スケジュール、必要な人員や資金、マーケティング施策などを時間軸に沿って落とし込みます。

ビジネスモデルが「どういう仕組みで稼ぐか」という構造を示すのに対し、ビジネスプランは「その仕組みをどう動かすか」という段取りを示します。仕組みが固まっていないまま計画だけを細かく作っても、前提が崩れたときに計画全体が使えなくなってしまいます。

収益モデルとの違い

収益モデルは、ビジネスモデルの中の「お金の流れ」に絞った概念です。売り切りか、月額課金か、広告収入か、手数料かといった課金の方法や価格設定を指します。

収益モデルはビジネスモデルの重要な一部ですが、全体ではありません。同じサブスクリプションという収益モデルでも、誰に向けて何を提供するかによって、ビジネスモデルはまったく別のものになります。

経営戦略との違い

経営戦略は、市場の中でどの領域を選び、競合とどう差別化して勝つかという方針です。ビジネスモデルが事業の仕組みそのものであるのに対し、経営戦略はその仕組みを使ってどう戦うかを決めるものといえます。

両者は切り離せない関係にあります。優れたビジネスモデルは競合が真似しにくいため、それ自体が戦略上の強みになります。一方で、戦略が変われば、それに合わせてビジネスモデルを組み替える必要も出てきます。

ビジネスモデルを構成する4つの要素

ビジネスモデルは、大きく4つの要素に分解して考えると整理しやすくなります。Who、What、How、Whyの4つで、それぞれ顧客、提供価値、届け方、利益の仕組みを表します。

Who 顧客セグメント

最初に決めるのは、どの顧客に焦点を当てるかです。年齢や業種といった属性だけでなく、どんな状況で、どんな課題を抱えている人なのかまで具体的に描くことが大切です。

顧客を広く取りすぎると、提供価値がぼやけ、誰にも刺さらないサービスになりがちです。まずは最も強く課題を感じている層に絞り、そこから広げていく方が、ビジネスモデルの検証もしやすくなります。

What 提供価値

次に、その顧客にどんな価値を提供するかを明確にします。ここで問うべきは「何を売るか」ではなく、「顧客のどんな課題を解決し、どんなニーズを満たすか」です。

同じ商品でも、時間を節約できる、失敗のリスクが減る、所有する喜びがある、など顧客が感じる価値は異なります。提供価値を顧客の言葉で言い表せるかどうかが、ビジネスモデルの説得力を左右します。

How チャネルと経営資源

3つ目は、価値をどうやって届けるかです。店舗、ECサイト、営業担当、アプリ、代理店など、顧客との接点となるチャネルを選びます。あわせて、価値を生み出すために必要な人材、技術、設備、パートナーといった経営資源と、それを動かす業務プロセスも設計します。

届け方は、顧客体験の質とコストの両方に直結します。顧客にとって使いやすく、自社にとって無理なく続けられるチャネルを選ぶことが重要です。

Why 収益の仕組み

最後に、どうやって利益を得るかを決めます。価格設定、課金のタイミングと方法、コスト構造を組み合わせ、事業として利益が残るかを確認します。

ここで見落としやすいのが、顧客が支払う理由と金額の妥当性です。提供価値に対して価格が高すぎれば選ばれず、安すぎればコストを回収できません。4つの要素のうち収益の仕組みだけを先に決めてしまうと、顧客不在のビジネスモデルになりやすいため注意が必要です。

ビジネスモデルを明確にするメリット

ビジネスモデルを言語化し、図にして共有することには、事業の立ち上げ時にも運営中にも大きなメリットがあります。

事業の全体像と収益性が見える

ビジネスモデルを整理すると、顧客、価値、届け方、収益のつながりが一目でわかるようになります。どこで価値が生まれ、どこでコストがかかり、どこで利益が出ているのかが見えるため、感覚に頼った意思決定から抜け出しやすくなります。

関係者の共通認識をつくれる

事業には、経営層、開発、営業、マーケティング、外部パートナーなど多くの人が関わります。ビジネスモデルという共通の地図があれば、それぞれの施策が全体のどこに効くのかを同じ前提で話し合えます。投資家や金融機関に事業を説明するときにも、仕組みが整理されていると理解を得やすくなります。

課題と改善の打ち手を見つけやすい

業績が伸び悩んだとき、ビジネスモデルの要素ごとに点検すれば、原因がどこにあるのかを切り分けられます。顧客の選び方に問題があるのか、提供価値が伝わっていないのか、届け方のコストが重いのか、価格設定が合っていないのかを分けて考えられるため、打ち手の優先順位もつけやすくなります。

ビジネスモデルの代表的な種類

ビジネスモデルにはさまざまな種類があります。ここでは、多くの事業の土台になっている代表的なパターンを紹介します。実際の事業では、これらを組み合わせて使うことも少なくありません。

物販モデルと小売モデル

物販モデルは、自社で企画・製造した商品を販売し、その売上と原価の差で利益を得る最も基本的なビジネスモデルです。メーカーが代表的で、商品そのものの独自性や品質が競争力の源になります。近年は、卸や小売を介さず自社のECサイトで直接販売するD2Cという形も広がっています。

小売モデルは、メーカーから仕入れた商品を消費者に販売し、仕入れ値と販売価格の差で利益を得ます。スーパーやコンビニエンスストア、家電量販店などが該当し、品揃え、立地、価格、接客などで選ばれることが重要です。

広告モデル

広告モデルは、無料のサービスやコンテンツで多くの利用者を集め、その利用者に向けた広告枠を企業に販売して収益を得るビジネスモデルです。検索エンジンやSNS、無料のメディアなどが代表例です。

利用者からはお金を受け取らないため、利用者の数と滞在時間をどれだけ増やせるかが収益に直結します。一方で、広告が多すぎると利用体験が損なわれるため、利用者の満足と広告主の成果のバランスを取ることが欠かせません。

サブスクリプションモデル

サブスクリプションモデルは、月額や年額などの定額料金を受け取り、一定期間サービスや製品を利用できるようにするビジネスモデルです。音楽や動画の配信サービス、クラウドストレージ、業務用のSaaSなどが代表的です。

利用者は都度の購入手続きが不要になり、企業は継続的で予測しやすい収益を得られます。その反面、解約されれば収益が途絶えるため、使い続けたくなる体験を提供し続けることが求められます。業務用ソフトウェアで広く使われる提供形態については、SaaSとは何かを解説した記事も参考になります。

フリーミアムモデル

フリーミアムモデルは、基本的な機能を無料で提供し、より高度な機能や容量、特典を有料で提供するビジネスモデルです。無料で使える部分で多くの利用者を引きつけ、価値を実感した一部の利用者に有料プランへ移ってもらうことで収益を得ます。

無料の範囲を広げすぎると有料に移る理由がなくなり、狭すぎると利用者が集まりません。どこまでを無料にするかの線引きが、フリーミアムの成否を分けます。

プラットフォームモデル

プラットフォームモデルは、売り手と買い手、提供者と利用者など、複数の立場の人が出会う場を提供し、取引手数料や出店料などで収益を得るビジネスモデルです。ECモール、フリマアプリ、配車やスキルシェアのサービスなどが該当します。

参加者が増えるほど場の価値が高まり、さらに参加者が集まるという好循環が生まれやすい一方、立ち上げ期には双方の参加者が少なく、価値が出にくいという難しさがあります。

従量課金モデル

従量課金モデルは、サービスを使った量や回数に応じて料金が発生するビジネスモデルです。電気代や水道代のように、使った分だけ支払う仕組みをイメージするとわかりやすいでしょう。クラウドサービスや通信サービスでも広く使われています。

利用者は実際の利用状況に合わせて支払えるため、始めやすく無駄がありません。企業にとっては利用が増えるほど売上が伸びる一方、利用量の変動によって収益が読みにくいという面もあります。

消耗品モデル

消耗品モデルは、本体を手に取りやすい価格で提供し、継続的に必要となる消耗品で利益を得るビジネスモデルです。カミソリの本体と替え刃、プリンターとインクカートリッジ、コーヒーマシンと専用カプセルなどが典型例で、替え刃モデルとも呼ばれます。

本体を購入した顧客は同じ消耗品を買い続ける傾向があるため、長期的に安定した収益を見込めます。ただし、消耗品の価格に不満を持たれると互換品に流れるため、品質や利便性で選ばれ続ける工夫が必要です。

事例から学ぶ成功するビジネスモデルの共通点

ここでは広く知られた企業の取り組みを例に、成功しているビジネスモデルに共通する考え方を整理します。どの企業も、優れた商品を持っているだけでなく、価値を届けて対価を得る仕組み全体を磨いている点が共通しています。

顧客の価値観に合った価値を提供している

Teslaは、環境にやさしい電気自動車というコンセプトを打ち出し、環境意識の高い人々の支持を集めてきました。車を移動の手段としてだけでなく、自分の価値観を表すものとして選ぶ顧客に向けて、価値を明確に定義した例といえます。

ビジネスモデルの出発点は、顧客のニーズや価値観を深く理解することです。機能の多さよりも、顧客が「これは自分のためのものだ」と感じられるかどうかが、選ばれ続ける理由になります。

顧客の利便性を仕組みで支えている

Amazonは、幅広い品揃えをオンラインで提供し、探す、比べる、買う、受け取るという一連の体験を便利にしてきました。さらに、外部の事業者が出品できるマーケットプレイスを設けたことで、物販や小売のモデルにプラットフォームのモデルを組み合わせています。

このように、成功するビジネスモデルは一つの型に収まらず、複数のパターンを組み合わせて顧客の利便性を高めていることが多いのです。

環境の変化に合わせて仕組みを変えている

Microsoftは、ソフトウェアをパッケージで販売するモデルから、クラウドサービスやサブスクリプションで提供するモデルへと軸足を移し、新たな収益の柱を築きました。Netflixも、DVDの郵送レンタルから始まり、動画配信のサブスクリプションへと提供形態を変えてきたことで知られています。

テクノロジーの進歩や顧客の行動の変化に合わせて、自らビジネスモデルを組み替えたことが共通点です。一度うまくいった仕組みに固執しない柔軟さが、長期的な成長を支えています。

商品ではなく体験全体を設計している

これらの例に共通するのは、商品を作って売るところで考えを止めず、顧客が知り、選び、使い、続けるまでの体験全体を設計していることです。顧客との関係を深める仕組みがあるからこそ、継続的な収益につながっています。

自社のビジネスモデルを考えるときも、売る瞬間だけでなく、購入前後の体験まで含めて価値を設計できているかを確認してみてください。

ビジネスモデルの作り方の手順

ここからは、新しくビジネスモデルを作るときの基本的な手順を紹介します。既存事業のビジネスモデルを見直す場合にも、同じ流れで考えることができます。

ステップ1 環境と顧客を理解する

最初に、市場や業界の動き、競合の状況、そして顧客が抱えている課題を把握します。データや資料を調べるだけでなく、実際に顧客の話を聞いたり、利用の現場を観察したりすると、表に出てこない本当の困りごとが見えてきます。

この段階では、すぐに答えを出そうとせず、顧客がどんな状況で、何に不満や不安を感じているのかを丁寧に集めることが大切です。

ステップ2 提供価値とターゲットを言語化する

集めた情報をもとに、誰のどんな課題を、どのように解決するのかを短い言葉でまとめます。ターゲット顧客と提供価値がかみ合っているか、競合と比べて選ばれる理由があるかを確認しましょう。

このとき、既存のビジネスモデルを参考にするのも有効です。他業界で成功している仕組みを自社の領域に当てはめてみると、新しい発想が生まれることがあります。

ステップ3 仕組みを可視化する

次に、顧客、提供価値、チャネル、経営資源、収益とコストの関係を一枚の図に書き出します。後述するビジネスモデルキャンバスなどのフレームワークを使うと、抜け漏れなく整理できます。

図にすると、要素同士のつながりの弱い部分や、前提が確かめられていない部分が見えてきます。特に、顧客が本当にお金を払うのか、届け方のコストに見合うのかといった点は、仮説として印を付けておくと次のステップで検証しやすくなります。

ステップ4 小さく検証して改善する

最後に、仮説のまま残っている部分を小さく試して確かめます。試作品や簡易版のサービスを一部の顧客に使ってもらい、反応を見ながら提供価値や価格、届け方を修正していきます。最小限の機能で仮説を検証する進め方については、MVP開発の進め方を解説した記事で詳しく紹介しています。

ビジネスモデルは一度で完成するものではありません。検証と修正を繰り返し、顧客の反応という事実をもとに仕組みを磨いていくことが、失敗のリスクを抑える近道です。

作るときに意識したいポイント

ビジネスモデルを作るときは、競合が簡単に真似できない要素を持てているかも確認しましょう。独自の技術や顧客との関係、蓄積されたデータ、ブランドなどは参入障壁になります。

また、顧客体験の視点を忘れないことも重要です。収益の仕組みだけを先に決めると、顧客にとって使いにくいサービスになりがちです。顧客がどう感じ、どう行動するかを起点に仕組みを組み立てると、選ばれ続けるビジネスモデルに近づきます。

ビジネスモデルづくりに役立つフレームワーク

ビジネスモデルを整理するフレームワークはいくつもあります。目的や事業の段階に応じて使い分けると、議論の質が上がります。

ビジネスモデルキャンバス

ビジネスモデルキャンバスは、顧客セグメント、価値提案、チャネル、顧客との関係、収益の流れ、主要な資源、主要な活動、主要なパートナー、コスト構造の9つの要素で、ビジネスモデルを一枚に描くフレームワークです。事業全体を俯瞰でき、関係者との共有にも向いています。

既存事業の整理や、新規事業の全体像を描く場面で特に役立ちます。各要素の書き方や活用のコツは、ビジネスモデルキャンバスの実践ガイドで詳しく解説しています。

リーンキャンバス

リーンキャンバスは、ビジネスモデルキャンバスをもとに、スタートアップや新規事業向けに組み替えたフレームワークです。課題、解決策、主要指標、圧倒的な優位性といった項目を含み、不確実性の高い事業の仮説を素早く整理するのに向いています。

まだ顧客や課題がはっきりしていない初期段階では、ビジネスモデルキャンバスよりもリーンキャンバスの方が使いやすい場合があります。作り方の詳細はリーンキャンバスの作り方と活用法を解説した記事をご覧ください。

バリュープロポジションキャンバス

バリュープロポジションキャンバスは、顧客の課題やニーズと、自社が提供する価値の対応関係を掘り下げるフレームワークです。ビジネスモデルキャンバスのうち、顧客セグメントと価値提案の部分を詳しく検討したいときに使います。

提供価値が顧客に響かない、差別化のポイントが見えないといった悩みがあるときに特に有効です。

3C分析とPEST分析

3C分析は、顧客、競合、自社の3つの視点から事業環境を分析する手法です。PEST分析は、政治、経済、社会、技術という外部環境の変化を捉える手法です。

これらはビジネスモデルそのものを描くものではありませんが、作り方のステップ1にあたる環境分析で役立ちます。外部環境と競争環境を押さえたうえでキャンバスに進むと、根拠のあるビジネスモデルを描きやすくなります。

ビジネスモデルを見直すタイミング

ビジネスモデルは作って終わりではなく、環境の変化に合わせて見直していく必要があります。次のような兆しが見えたら、仕組みを点検するタイミングです。

売上や利益の伸びが鈍ったとき

売上が横ばいになった、売上は伸びているのに利益が残らない、といった状態は、ビジネスモデルのどこかにずれが生じているサインです。顧客、提供価値、届け方、収益の仕組みのどこに原因があるのかを、要素ごとに点検しましょう。

顧客の行動や価値観が変わったとき

購入する場所が店舗からオンラインに移った、所有よりも利用を好む人が増えた、といった顧客の変化は、ビジネスモデルの前提を揺るがします。顧客の声や行動データを定期的に確認し、提供価値や届け方が今の顧客に合っているかを確かめることが大切です。

新しい技術や競合が登場したとき

デジタル化の進展により、これまで店舗や対面で提供していたサービスがオンラインで代替されることは珍しくありません。新しい技術を使った競合が現れたときは、自社の仕組みが置き換えられるリスクがないかを検討する必要があります。

逆に、新しい技術は自社のビジネスモデルを進化させる機会にもなります。先に紹介したソフトウェアのクラウド化のように、技術の変化をきっかけに収益の柱を作り替えることもできます。

見直しの進め方

見直しは、いきなり仕組みを大きく変えるのではなく、段階を踏んで進めると安全です。まず兆しを捉えて現状を把握し、次に4つの要素ごとに課題を洗い出し、新しい仕組みを小さく試してから、手応えを確かめて本格的に切り替えます。

既存の顧客や収益を守りながら新しいビジネスモデルを試すには、本業とは切り離した小さなチームや新規事業として検証する方法もあります。

まとめ

ビジネスモデルとは、誰に、どんな価値を、どのように届け、どうやって利益を得るかを示した事業の仕組みです。ビジネスプランは仕組みを動かす計画、収益モデルはその中のお金の流れ、経営戦略は競争の方針であり、それぞれ役割が異なります。

ビジネスモデルは、顧客、提供価値、届け方、収益の仕組みという4つの要素で整理できます。物販、小売、広告、サブスクリプション、フリーミアム、プラットフォーム、従量課金、消耗品といった代表的な種類を知っておくと、自社に合う型や組み合わせを考えやすくなります。

作るときは、環境と顧客を理解し、提供価値を言語化し、仕組みを可視化して、小さく検証しながら改善する流れが基本です。ビジネスモデルキャンバスやリーンキャンバスを使えば、議論を一枚の図にまとめられます。そして完成したあとも、業績や顧客、技術の変化を兆しとして定期的に見直すことが欠かせません。

顧客体験を起点にビジネスモデルを描き、新しい事業として形にしていく段階では、外部の専門家の力を借りるのも一つの方法です。パートナー選びの観点は、新規事業開発に強いデザイン会社を紹介した記事で整理しています。

ビジネスモデルに関するよくある質問

ビジネスモデルとは簡単に言うと何ですか？

簡単に言えば、事業がお金を生む仕組みのことです。誰に、どんな価値を、どうやって届け、どうやって対価を受け取るかをひとつながりで表したものを指します。

ビジネスモデルと収益モデルは同じ意味ですか？

同じではありません。収益モデルは、売り切りや月額課金、広告収入、手数料など、お金を得る方法に絞った概念です。ビジネスモデルは、収益モデルに加えて顧客、提供価値、届け方までを含む、より広い仕組み全体を指します。

ビジネスモデルはどのような順番で考えればよいですか？

まず顧客と課題を理解し、次に提供価値とターゲットを言語化します。そのうえで、届け方や収益の仕組みを含めた全体像を図にし、仮説の部分を小さく試しながら改善していく順番が基本です。収益の仕組みから考え始めると、顧客不在の仕組みになりやすいため注意しましょう。

ビジネスモデルキャンバスとリーンキャンバスはどう使い分けますか？

事業の全体像を整理し、関係者と共有したいときはビジネスモデルキャンバスが向いています。顧客や課題がまだはっきりしない新規事業の初期段階で、仮説を素早く整理したいときはリーンキャンバスが使いやすいでしょう。

一度作ったビジネスモデルはどのくらいの頻度で見直すべきですか？

決まった頻度があるわけではありませんが、売上や利益の伸びが鈍ったとき、顧客の行動が変わったとき、新しい技術や競合が現れたときは、見直しのタイミングです。こうした変化が起きていないかを、定期的な振り返りの場で確認しておくと安心です。