AIツールを全社に配ったのに、使っているのは一部の社員だけ。そんな悩みを抱える企業の間で、いま社内FDEという考え方が広がっています。2026年11月には、営業や事務の社員を社内FDEに育てる手順をまとめた資料が公開され、電通グループは3,000人規模でFDEのスキル開発を始めると発表しました。

外部のエンジニアに頼るだけでなく、自社の業務を知る社員がAIの作り手になることで、現場に根づく変化を生み出そうという動きです。この記事では、社内FDEとは何か、なぜ今注目されているのか、誰をどう育て、育成後にどんな体制で動かすのかを、具体的な進め方とあわせて解説します。

この記事を読むと理解できること

• 社内FDEの意味と、外部のFDEとの違い

• 社内FDEが今注目されている理由

• 社内FDEに向いている人の選び方

• 社内FDEを育てる3か月の育成プランの例

• 育成後の社内FDEの体制と評価の考え方

• 社内FDEと外部のFDE支援の組み合わせ方

社内FDEとは何か

社内FDEとは、自社の業務を知る社員が、AIやデジタルツールを使って自部署や他部署の業務を変える役割を担うことを指します。FDEはForward Deployed Engineerの略で、本来は顧客の現場に入り込み、課題の発見から実装、業務への定着までを担うエンジニアのことです。社内FDEは、この考え方を自社の中に持ち込み、顧客を社内の部門に置き換えたものと言えます。

FDEそのものの意味や役割は、FDEとは？AI時代の新職種の役割と仕事内容で詳しく解説しています。

外部のFDEとの違い

外部のFDEと社内FDEの違いを整理すると、次のようになります。

社内FDEの最大の強みは、業務の細かな事情や、誰に相談すれば話が進むかをすでに知っている点です。一方で、実装力や大規模なシステムの経験は外部のFDEに及ばないことが多く、両者を組み合わせることで効果が高まります。

社内FDEが注目される理由

社内FDEが注目されているのには、いくつかの理由があります。

AIツールを配っても使われない

多くの企業が生成AIのツールを全社に導入しましたが、日常の業務で使いこなしている社員は一部にとどまっています。ツールを配るだけでは、どの業務に、どう使えば成果が出るのかが現場に伝わらないからです。社内FDEは、この使い方を業務ごとに設計し、現場に根づかせる役割を担います。

外部のFDEだけでは数が足りない

FDEの人材は世界的に不足しています。調査会社のガートナーは、十分な能力を持つFDEは現時点で約2,000人しかいないと見積もっています。外部のFDEだけで全社の業務を変えるのは、費用の面でも人数の面でも現実的ではありません。

大手企業が自前育成に舵を切っている

国内では、大手企業が社員をFDEに育てる動きが相次いでいます。電通グループは2026年10月に、3,000人規模でFDEとFDMのスキル開発を始めると発表しました。日経クロステックでも、SOMPOやミスミグループがFDE人材を自前で育成している事例が報じられています。社内FDEは、一部の先進企業だけの取り組みではなくなりつつあります。

社内FDEに向いている人の選び方

社内FDEを育てるうえで最初の分かれ道になるのが、誰を選ぶかです。プログラミングの経験がある人だけを選ぶ必要はありません。むしろ、次のような特徴を持つ人が社内FDEに向いています。

• 自分の業務の中で、無駄や手間に気づきやすい

• 新しいツールを自分から試すことに抵抗がない

• 他部署の人とも気軽に話し、相談を受けることが多い

• 業務の流れを人に説明するのが得意

• 小さな改善を自分で始め、周りに広げた経験がある

社内FDEの候補者は、手を挙げた人の中から、上司の推薦もあわせて選ぶのがおすすめです。本人の意欲と、周囲からの信頼の両方があると、育成後に現場で動きやすくなります。

選ぶ人数と部署のバランス

最初の育成では、5人から10人程度の小さなグループから始めるのが現実的です。営業、事務、経理、人事など、異なる部署から選ぶと、部署をまたいだ課題に気づきやすくなり、社内FDE同士で知見を共有しやすくなります。

社内FDEを育てる3か月の育成プラン

社内FDEの育成は、座学だけで終わらせず、自部署の業務を題材に実際に仕組みを作るところまで進めることが大切です。ここでは、3か月で社内FDEを育てる育成プランの一例を紹介します。

1か月目は課題を見つける

最初の1か月は、自部署の業務を棚卸しし、どこに時間がかかっているのか、どこでミスが起きやすいのかを洗い出します。洗い出した課題から、効果が大きく、短期間で変化が見えるものを1つ選び、成果をどう測るかを決めておきます。

2か月目は作る

2か月目は、選んだ課題を解決する仕組みを実際に作ります。生成AIのチャットツール、ノーコードツール、表計算ソフトの自動化、コーディングエージェントなど、本人の得意分野に合わせて手段を選びます。大切なのは、きれいに作ることより、実際に業務で使える最小限の形をまず作ることです。

3か月目は定着させる

3か月目は、作った仕組みを部署のメンバーに使ってもらい、使いにくい点を聞いて改善します。誰がどう使うのか、問題が起きたときに誰が対応するのかといった運用のルールも決めます。最後に、取り組みの前後で業務がどう変わったかを数字でまとめ、社内で発表します。

この3か月の流れは、社内FDEとして実際に業務を変える一連の経験そのものです。週1回、全12回程度の研修と、各回の間の実践を組み合わせると、通常業務と両立しながら進めやすくなります。

育成後の社内FDEの体制

社内FDEは、育てて終わりではありません。育成後にどんな体制で動かすかを決めておかないと、研修を受けた社員が元の業務に戻り、せっかくの力が使われなくなってしまいます。

兼務型と専任型

社内FDEの体制には、大きく分けて兼務型と専任型があります。兼務型は、元の部署の業務を続けながら、業務時間の一部を社内FDEとしての活動に充てる形です。専任型は、社内FDEとして専門の組織に所属し、全社の業務改善を担う形です。

最初は兼務型で始め、成果が見えてきた段階で、中心となるメンバーを専任にするのが現実的です。兼務型の場合は、社内FDEの活動に使う時間を、たとえば業務時間の2割といった形で明確に決め、上司の理解を得ておくことが欠かせません。

社内FDEを支える仕組み

社内FDEが動きやすくするには、次のような仕組みも整えておきたいところです。

1. 社内FDE同士が相談し合える定例の場をつくる

2. 情報システム部門と連携し、使えるツールやデータの範囲を明確にする

3. セキュリティや個人情報の扱いについて、守るべきルールを示す

4. 作った仕組みを他部署にも展開できるよう、記録と共有の場を用意する

特に3は重要です。社内FDEが自由に仕組みを作れるようにする一方で、AIに社外秘の情報を入力しない、権限のないデータに触れないといったルールを先に決めておくことで、安心して取り組めるようになります。

社内FDEの評価の考え方

社内FDEの取り組みを続けるには、評価の仕組みも欠かせません。社内FDEの活動は、本人の通常業務の成果とは別のところで生まれることが多く、評価されないと意欲が続かないからです。

社内FDEの評価では、作った仕組みの数よりも、業務がどう変わったかを重視します。たとえば、削減できた作業時間、減ったミスの件数、短くなった処理の期間などです。あわせて、他の社員に使い方を教えた回数や、他部署へ展開した件数など、社内に広げた貢献も評価の対象にするとよいでしょう。

育成の到達度を確かめる目安として、FDE検定などの外部の資格を取り入れる方法もあります。ただし、資格はあくまで知識の確認であり、社内FDEとしての評価の中心は、現場での成果に置くことが大切です。

社内FDEと外部のFDE支援の組み合わせ方

社内FDEだけで、すべての業務を変えられるわけではありません。基幹システムとの連携や、大量のデータを扱う仕組み、全社に影響する業務改革などは、高い実装力と経験を持つ外部のFDEと組んだほうが確実に進められます。

効果的なのは、外部のFDEが入る案件に社内FDEも参加し、一緒に課題を整理し、実装し、定着させる経験を積む形です。外部のFDEが現場を離れたあとも、社内FDEが仕組みを運用し、改善を続けられるようになります。外部の知見を社内に残し、自走できる組織をつくるという意味で、社内FDEと外部のFDE支援は対立するものではなく、補い合う関係にあります。

外部パートナーの選び方は、業務システム・DXに強いFDE支援会社8選や、AI導入に強いFDE支援会社8選で詳しく解説しています。また、内製化の進め方全般については、システム内製化の進め方とは？も参考になります。

社内FDEを進めるうえでの経営層の役割

社内FDEの取り組みを全社に広げるには、経営層の関与が欠かせません。社内FDEの活動は、部署をまたいで業務のやり方を変えることが多く、現場の判断だけでは進めにくい場面が必ず出てくるからです。

経営層に求められるのは、社内FDEに取り組む目的を明確に示し、活動の時間とツールへの投資を約束し、成果を全社に向けて認めることです。たとえば、社内FDEの成果発表会に経営層が参加し、良い取り組みをその場で評価するだけでも、現場の意欲は大きく変わります。

反対に、経営層が関心を示さないまま現場任せにすると、社内FDEは通常業務の合間の趣味のような活動になり、やがて止まってしまいます。社内FDEを一過性の研修で終わらせず、会社の仕組みとして根づかせるには、経営層が旗を振り続けることが重要です。社内FDEの成果を中期的な経営計画の中にしっかり位置づけておくと、担当者が替わっても取り組みが途切れにくくなります。

社内FDEでよくある失敗

社内FDEの取り組みでは、次のような失敗がよく見られます。

• 研修を受けさせただけで、実務で取り組む時間を確保していない

• 最初から大きな課題を選び、成果が出る前に意欲が下がる

• 作った仕組みの運用担当が決まっておらず、使われなくなる

• セキュリティのルールがあいまいで、現場が萎縮する

• 成果が評価されず、社内FDEを続ける人がいなくなる

これらの失敗の多くは、育成を始める前に、時間、課題の選び方、運用、ルール、評価の5つを決めておくことで防げます。社内FDEは個人の頑張りに任せるのではなく、組織として支える仕組みを先に整えることが成功の鍵です。

まとめ

社内FDEとは、自社の業務を知る社員が、AIやデジタルツールを使って業務を変える役割を担うことです。AIツールを配っても使われないという課題や、外部のFDEだけでは人数が足りないという事情から、大手企業を中心に社内FDEを育てる動きが広がっています。

整理すると、社内FDEは業務への理解を武器に、課題を見つけ、作り、定着させる役割であり、その育成には人選、3か月程度の実践型の育成、育成後の体制と評価の仕組みが欠かせない、という話でした。社内FDEだけで難しい大きな案件は外部のFDE支援と組み合わせることで、知見を社内に残しながら、全社の業務を着実に変えていくことができます。

社内FDEに関するよくある質問

社内FDEにはプログラミングの経験が必要ですか

社内FDEには、本格的なプログラミングの経験は必須ではありません。生成AIのチャットツールやノーコードツール、コーディングエージェントを使えば、業務の改善に役立つ仕組みを作ることができます。大切なのは、業務の課題を見つけ、使われる状態まで仕上げることです。

社内FDEの育成にはどのくらいの期間がかかりますか

基本的な考え方と実践の流れを身につけるには、3か月程度を一つの目安にするとよいでしょう。週1回の研修と、その間の実践を組み合わせ、自部署の課題を1つ解決するところまで進めると、社内FDEとして動き出すための土台ができます。

社内FDEと情報システム部門の役割はどう分ければよいですか

情報システム部門は、全社で使うシステムやセキュリティ、データの管理を担い、社内FDEは、各部署の業務に合わせた仕組みづくりと定着を担う形が一般的です。社内FDEが使えるツールやデータの範囲を情報システム部門が示し、社内FDEがその範囲で現場の改善を進めると、役割の重なりや衝突を防げます。